Одно из самых опасных явлений в бизнесе — карго-культ. Это ситуация, когда компания пытается подражать успеху других, не понимая принципов, которые сделали их успешными в первую очередь.
В статье разберем примеры карго-культа, предупреждающие «звоночки», на которые стоит обратить внимание, способы «диагностики» и методы устранения.
Термин происходит от исторического факта. Во времена Второй мировой войны армия США высаживалась на островах недалеко от Японии. Там разбивали лагеря, которые снабжались по воздуху — самолеты скидывали на парашютах грузы с оружием и провизией. Часть посылок попадала в руки аборигенов. После войны войска покинули острова, грузы больше не сбрасывали. В надежде получить припасы племена копировали действия военных: строили полноразмерные аэродромы и самолеты из палок и травы, собирали шалаши в виде радиовышек, делали наушники как у радистов, автоматы из палок. Но забыли скопировать главное: экономику, промышленность, тылы со снабжением. Аналогично поступают и компании, пытаясь скопировать все, что у конкурентов на виду.
Карго-культ давно вышел за рамки религиозных проявлений и стал именем нарицательным. Он означает имитацию процесса: действия осуществляют по форме, а не по сути.
Хотя Кремниевая долина — место, кипящее амбициями и инновациями, она также выступает источником карго-культов. Знаменитых основателей и инвесторов боготворят и им подражают.
Хотя стремление развиваться похвально, внедрение практик иногда может быть поверхностным — это и есть классический случай карго-культа: принятие последних тенденций только по названию, без реального внедрения или понимания их фундаментальных концепций. Это все равно что нарисовать полоски на лошади и назвать ее зеброй.
Заблуждения, которые приводят к карго-культу в бизнесе
Все участники экосистемы стартапов, от инвесторов до основателей и сотрудников, подвержены мышлению карго-культа. Они пытаются извлечь уроки из чужих успехов, но становятся жертвами многочисленных предубеждений и заблуждений:
- Приписывать причинно-следственные связи общим атрибутам успеха без определения того, были ли эти атрибуты другими в случае неудач. Пример: «Самые успешные руководители невероятно трудолюбивы». На самом деле многие неудачливые руководители тоже трудолюбивы, так что работа по 100 часов в неделю, возможно, не лучший прогностический параметр успеха.
- Смотреть на преобладание недавних событий. Пример: «Электронная коммерция — замечательный сектор для инвестиций. Просто посмотрите на Jet.com!». Хотя в другое время может быть и другой вариант: «Электронная коммерция — ужасный сектор для инвестирования. Просто посмотрите на Fab.com».
- Замечать только те данные, которые подтверждают уже существующие убеждения. Пример: «Реклама на Telegram — отличный канал. Только на прошлой неделе мы смогли привлечь 3 клиентов». А как насчет 97 потенциальных клиентов, которые не кликнули на рекламу?
Наш мозг настроен на то, чтобы брать примеры успеха и извлекать из них уроки, но эти уроки часто варьируются между безобидно неправильными и опасно неправильными.
Примеры карго-культа среди основателей компаний
- Копировать стратегии успешных конкурентов. Каждый стартап должен написать свой собственный учебник. Контент-маркетинг, выступления на конференциях или рекрутинг на встречах могут работать в другой компании, но это не значит, что они будут работать у вас. Слепое копирование других компаний обычно приводит к провалу.
- Подражать процессам больших компаний. Процесс, который хорошо работает в Salesforce или Telegram, зачастую неуместен или опасен в стартапе. Формальное проведение аттестации в компании из 5 человек так же плохо, как и отсутствие таковой в компании из 5 000 человек.
- Бездумно подавать заявки на участие в акселераторах. Не обязательно проходить через YC, чтобы создать хорошую компанию. Если пройти 3-4 программы акселератора подряд, это не повысит вероятность успеха компании в 3-4 раза. Некоторые акселераторы эффективны, но другие берут капитал и не предоставляют никакой реальной ценности. Не проходите программу только для того, чтобы получить логотип, или потому, что все туда рвуться.
- Привлекать внешний капитал. Многие основатели полагают, что они не смогут начать работу над своим проектом, пока не привлекут внешний капитал.
- Предлагать модные льготы для сотрудников. Бары, батончики с гранолой, занятия йогой и пр. Если так хотите выстроить культуру в компании, это прекрасно, но не обязательно предлагать эти льготы только потому, что так делают другие стартапы. Многим сотрудникам нравится выполнять значимую работу, даже если она не сопровождается такими вещами.
- Привлекать советников, которые не имеют отношения к бизнесу стартапа. Отсутствие таких помощников лучше, чем их наличие только ради слайда «Консультативный совет».
Примеры карго-культа среди инвесторов
- Соинвестировать вслепую, когда инвестируют ведущие венчурные компании. Хотя у них много удач, но промахов тоже хватает. Пытаться соинвестировать с ними в каждую сделку — ошибка.
- Пытаться быть контрарным. Многие наиболее успешные компании, такие как Google и Airbnb, поначалу выглядели как безумные идеи. Но другие великие компании выглядели вполне здраво и могли добиться успеха даже на ранних этапах своего развития.
- Быть нетерпимым к технологическому аутсорсингу и инвестировать только в компании с техническими соучредителями. Такие компании, как Slack и Github, передали на аутсорсинг часть своих первоначальных продуктов. Другие компании, включая Pinterest и Whisper, не имели технических соучредителей. В зависимости от продукта, стартап, продуманно использующий аутсорсинг, может стать успешным и без инженеров в команде основателей.
Как выявить ошибочные инициативы: матрица мотивации и рациональности
В статье «Карго-культы в разработке информационных систем: определение и аналитическая схема» авторы рассматривают возможные причины срыва внедрения методов разработки информационных систем и пытаются подойти к первопричинам с социально-антропологической точки зрения. Авторы статьи дают такое определение карго-культов в их контексте:
«Карго-культ метода разработки информационных систем — это ограниченная во времени дисфункция, которая может иметь нерациональную или иррациональную основу. Он приводит к заблуждениям и недобросовестной практике и может быть как внутренне, так и внешне мотивирован, поскольку команда разработчиков информационных систем бессознательно терпит неудачу, пытаясь повторить обстоятельства и успех других».
Авторы статьи предлагают два параметра для характеристики карго-культов: рациональность и мотивацию, каждое из которых имеет две полярности, образуя матрицу, помогающую выявить и понять поведение карго-культов.
Первый параметр — рациональность — относится к уровню рационального мышления, вовлеченного в принятие практики, методологии, стиля ИТ-архитектуры, способа работы или новой развивающейся технологии. Для характеристики поведения карго-культов в этом измерении рассматривается только дисфункциональная рациональность:
- Нерациональность. Подразумевает, что обоснование метода практически не рассматривается с рациональной точки зрения. Принятие метода не основано на логическом понимании его принципов, практик или потенциальных преимуществ. Напротив, оно часто обусловлено поверхностными факторами, такими как тренды, хайп или подражание успешным кейсам.
- Иррациональность. Сюда относятся ситуации, когда была предпринята попытка обоснования, но она оказалась ошибочной или неверной. Организация пыталась понять и внедрить метод, основываясь на своем понимании, но оно в корне неверно или неполно. Это может привести к заблуждениям, неправильной практике и, в конечном итоге, к неудачному внедрению.
Второй параметр в матрице — мотивация. Она связана с основополагающей причиной, будь то внутренняя ценность самого метода или ожидаемые результаты:
- Внутренняя мотивация обозначает ситуации, когда тенденция принимается ради нее самой. Мотивация исходит изнутри организации, либо потому, что она соответствует ее ценностям, либо просто потому, что она хочет быть частью этой тенденции. Внутренняя мотивация часто отражает стремление к изменениям или улучшениям, но она также может привести к карго-культу, если в организации отсутствует правильное понимание метода.
- Внешняя мотивация относится к случаям, когда тенденция принимается с определенной целью или результатом. Организация ожидает, что метод приведет к определенным преимуществам, таким как повышение эффективности, улучшение качества или снижение затрат. Однако если эти ожидания основаны на неверном понимании метода, это может привести к ситуации культа карго.
Объединив эти два параметра, матрица показывает четыре различных типа карго-культов, каждый из которых представляет собой различное сочетание рациональности и мотивации. Это полезный инструмент для диагностики и устранения феномена карго-культа в более широком контексте ИТ.
Аффективный карго-культ
Здесь организации гонятся за трендами и хайпом, не задумываясь о реальных последствиях. Они могут принять новейшую технологию, будь то облачное решение, алгоритм машинного обучения или протокол блокчейн, потому что она популярна или интересна, не понимая, как она используется, сколько стоит и какие усилия потребуются для ее успешного внедрения. В этом случае организация имеет внутреннюю мотивацию и действует нерационально. Аффективный карго-культ может просуществовать недолго, поскольку первоначальный энтузиазм часто сходит на нет, если он не перерастает в более обоснованный подход.
Пример:
Мы часто видим, как организации принимают Agile-практики как тренд. Они внедряют стенд-апы, спринты и скрамы, не понимая принципов Agile, что приводит к поверхностному применению методологии, не приносящему ожидаемых результатов.
Что делать:
Ключевой стратегией для разрушения аффективного карго-культа будет образование. Руководители должны убедиться, что их команды полностью понимают принципы, стоимость и усилия, связанные с внедрением новой технологии или практики, прежде чем принять решение о начале ее применения. Также важно оценить, соответствует ли новая технология стратегическим целям организации и ее текущим возможностям.
Карго-культ ценностей
В этом случае организация искренне мотивированы принять ценности, которые обещает конкретная ИТ-практика или решение, но ей не хватает ноу-хау для их эффективной реализации. Желание внедрить метод или технологию велико, но понимание того, как реализовать эти ценности, недостаточное, что приводит к проблемам в процессе внедрения.
Пример:
Рассмотрим облачные вычисления. Тенденция перехода в облако охватила многие организации. В сценарии карго-культа ценностей компания может принять идею гибкости и масштабируемости, которые сулит облако, но без глубокого понимания того, как эффективно управлять облачной инфраструктурой и обеспечивать ее безопасность.
Что делать:
Стратегия разрушения карго-культа ценностей предполагает углубление понимания того, как реализовать ценности выбранной технологии или практики. Это может включать привлечение внешних экспертов, дополнительное обучение сотрудников или даже партнерство с организациями, которые успешно внедрили данную практику. Также важно эффективно донести эти ценности до всех сотрудников организации, чтобы убедиться, что все придерживаются единой позиции.
Карго-культ смысла
В данном случае организации имеют в виду конкретные результаты и считают, что внедрение определенной ИТ-практики или решения поможет им их достичь. Они могут стремиться к ускорению цикла создания продукта с помощью Agile, к улучшению процесса принятия решений с помощью искусственного интеллекта или к снижению затрат с помощью облачных вычислений. Однако их понимание выбранной практики или решения несовершенно, что приводит к неправильному толкованию и недобросовестной практике. Такая организация имеет внешнюю мотивацию и действует иррационально. У них есть четкие цели, и они пытаются подобрать метод или технологию для их достижения. Однако из-за неправильных представлений им не удается должным образом внедрить необходимые методы.
Пример:
Искусственный интеллект и большие данные заманчивы. Организация может быть увлечена их потенциалом, вкладывая значительные средства в сбор данных и алгоритмы машинного обучения. В ситуации карго-культа они могут стремиться к достижению конкретных результатов, таких как прогнозная аналитика или персонализированный клиентский опыт. Однако они могут внедрять эти технологии неправильно, что приведет к неэффективным моделям и некачественной аналитике.
Что делать:
С подобным карго-культом можно бороться с помощью более строгого подхода к постановке целей и измерению эффективности. Организациям следует четко определить, каких результатов они ожидают от новой ИТ-практики, и установить метрики для отслеживания прогресса. Им также следует вложить средства в изучение лучших практик, связанных с выбранной технологией или методологией, и рассмотреть возможность ее пилотирования в небольших масштабах перед полномасштабным внедрением.
Традиционный карго-культ
В этом карго-культе организации сохраняют некоторые традиционные ИТ-практики даже при внедрении новых решений. Эти старые практики возможно, были эффективны в прошлом, а сейчас сосуществуют с новыми методологиями и часто препятствуют их эффективному внедрению. Сюда можно отнести сохранение старых мэйнфреймов при переходе к облачным технологиям или следование принципам разработки по методу water(scrum)fall при попытке внедрения Agile. В данном случае организация приняла несколько практик, но при этом сохранила некоторые старые привычки, которые не соответствуют новой парадигме. Эти традиционные практики часто не подвергаются сомнению, поскольку они были эффективны в прошлом.
Пример:
Многие компании имеют давние ИТ-практики, которые могут не соответствовать новым методологиям. В качестве примера традиционного карго-культа берем организации, которые поддерживают унаследованные системы, пытаясь внедрить практики DevOps. Старые привычки сосуществуют с новыми, зачастую препятствуя полной реализации преимуществ DevOps.
Что делать:
Чтобы избежать этого карго-культа, организациям следует периодически пересматривать свои существующие ИТ-практики, чтобы выявить все устаревшее, что может препятствовать их прогрессу. Им также следует развивать культуру постоянного совершенствования и быть открытыми для изменения традиционных методов, которые больше не отвечают их потребностям. Это может включать в себя инвестиции в новые технологии, переподготовку персонала или реорганизацию команд.
Полезные советы
Вот несколько «звоночков», которые указывают на следы карго-культа в работе:
- Люди спрашивают, почему вы что-то делаете, и вы отвечаете: 1) так делают все остальные или 2) так, по вашему мнению, от вас ожидают.
- Вы боитесь начать или прекратить что-то делать, потому что это будет отличаться от того, что делает большинство людей.
- Вы вкладываете много своего времени и ресурсов в какую-то деятельность, но никогда не задумывались о том, стоят ли эти усилия того.
Как только определите, что является потенциальным поведением при карго-культе, тщательно проанализируйте свои предположения, чтобы решить, нужно ли что-то менять.
Еще одно полезное упражнение: составьте список из 10-20 областей, на которые тратите больше всего времени, денег или усилий. Для каждого пункта определите, почему вы выделяете на него так много ресурсов, и насколько обоснованы причины, или вы просто действуете на автопилоте.
Обнаружение карго-культа сродни развязыванию узла. Это предполагает отказ от поверхностных изменений, формирование культуры подлинных инноваций и управление компанией в направлении значимого прогресса.
В мире, где технологические тенденции развиваются с бешеной скоростью, легко потеряться среди хайпа. Но настоящие инновации — это не стремление угнаться за Силиконовой долиной, а поиск лучшего пути развития для организаций, даже если это означает идти против всех. Руководители должны стремиться к созданию среды, в которой понимание ценится выше подражания, содержание — выше стиля, а инновации — выше погони за трендами. Только так можно избежать ловушки карго-культа и направить организации к подлинному прогрессу.