Субоптимизация деятельности отдельных подразделений — настоящая проблема для крупных корпораций. Она приводит к тому, что, несмотря на эффективную работу каждого департамента в отдельности, компания не достигает поставленных целей. В качестве примера можно привести некоторые ИТ-отделы, которые внедряют практики ITIL третьей версии. Практики эти внедряются сугубо для решения задач отдела, без оглядки на необходимость встраивания своей работы в общую корпоративную цепочку создания ценности.
Эта проблема отчасти решается в ITIL 4, где делается больший акцент на ценности и выстраивании ITSM-процессов с учётом сквозного потока создания ценности. Разберём основные нюансы такой трансформации ITSM-подхода в корпорациях.
Value Stream
Каждая компания производит какой-либо продукт или услугу. Соответственно, в каждой компании существует поток создания ценности, направленный на конечного потребителя этого продукта или услуги, — Value Stream.
Однако далеко не каждая компания представляет, из чего этот поток состоит, как он формируется, кто его реальные участники. Некоторые подразделения вообще не в курсе того, что в их компании существует какой-то поток; в лучшем случае сотрудники таких подразделений не понимают своей роли или вклада в него. Такова картина, или, если точнее, диагноз компаний, которые до сих пор не избавились от силосов (или бункеров) — команд и отделов, сосредоточенных исключительно на своих узких задачах. Для силосов конечный потребитель не представляет никакого интереса. Отсюда — выпадение из потока создания ценности, цель которого, ещё раз подчеркнём, как раз потребитель (пользователь, клиент, сотрудник).
Решать проблему непрозрачности потока можно по-разному. Один из действенных методов — автоматизация бизнес-процессов с помощью программной платформы, которая учитывает лучшие практики и рекомендации по созданию ценностного потока. Такие практики описаны, например, в ITIL 4 и VeriSM™.
В потоке
VeriSM™ — сервисный подход к управлению компанией, ориентированный на сквозное управление всеми подразделениями. Акцент делается на том, чтобы вывести принципы сервисного управления за пределы ИТ и распространить их на другие части бизнеса. Это особенно важно в контексте цифровой трансформации.
Что касается потока создания ценности, то VeriSM™ не вводит каких-либо строгих процессов, кроме общих рекомендаций по использованию Agile, Lean, DevOps, ITSM и других подходов к управлению — на тех этапах создания услуги, где эти методики могут принести максимальную пользу. В «управленческую сетку» VeriSM™ (Management Mesh) включены различные ресурсы: люди, среда (или окружение), технологии. Всё это так или иначе формирует поток. Сетка адаптируется и видоизменяется в зависимости от конкретной услуги или продукта.
В ITIL 4 поток для конечного потребителя описан подробнее. По ITIL 4 поток создания ценности — это порядок шагов, которые компания проходит для создания и доставки продуктов и/или услуг потребителю. Впрочем, каждая компания может использовать эти шаги по своему усмотрению, а сам поток — проходить через цепочку создания ценности разными маршрутами, в зависимости от конкретной услуги.
Например, при выпуске нового продукта поток создания ценности состоит из планирования, проектирования, разработки (или закупки), сборки, доставки и поддержки. У сервиса техподдержки — свой поток; его основные этапы — решение инцидентов, закупка оборудования, инсталляции. Хотя маршруты потоков, проходящих через цепочку создания ценности, могут отличаться, во всех без исключения случаях поток должен постоянно совершенствоваться.
Каждый из этапов, или действий, в рамках потока тесно взаимосвязан. При этом для создания конечной ценности по мере необходимости используются внутренние и внешние ресурсы, а также процессы, методики, навыки и компетенции конкретных исполнителей.
В создании любой услуги в разной мере может участвовать каждый отдел компании. В идеале каждый участник или команда-участник должны чётко понимать свой вклад в создание ценности и последствия выпадения из ценностного потока. Общая производительность цепочки определяется самой медленной её частью. Поэтому так важен целостный подход к потоку создания ценности. Это помогает убедиться в том, что компания использует оптимальный сценарий на протяжении всего жизненного цикла услуги.
Преимущества системы вовлечения
ITIL 4 определяет четыре аспекта, которые следует учитывать для формирования целостного подхода к управлению услугами, их ещё называют четырьмя измерениями сервисного подхода:
- Организации и люди.
- Информация и технологии.
- Партнёры и поставщики.
- Потоки создания ценности и процессы.
В свете цифровой трансформации одна из базовых составляющих целостного подхода — технологическая (пункт «Информация и технологии»). Она подразумевает использование современного инструментария, а именно системы вовлечения (System of Engagement, SoE), или системы взаимодействия.
SoE помогает организовать поток создания ценности с помощью персонализированного подхода к клиенту и бесшовного взаимодействия между отделами. Клиент, как и другие заинтересованные стороны: пользователи, сотрудники, подрядчики, — вовлечён в процесс посредством различных точек соприкосновения. Такими точками могут быть почта, социальные сети, мобильные приложения, системы управления контентом и прочее, то есть всё то, что относят к омниканальности.
Система вовлечения должна дополнить систему записи (System of Record, SoR). Примеры SoR — традиционные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и предприятием (ERP). ITSM-системы в большинстве случаев тоже относятся к SoR. Главный недостаток систем записи в том, что они поощряют формирование бункеров. Каждое из подразделений, будь то HR-отдел, ИТ, маркетинг или финансы, использует свою систему записи, накапливает прикладные данные, в том числе поступающие из смежных подразделений и компаний, и «консервирует» их внутри себя.
Система вовлечения, напротив, представляет собой единую платформу для всех подразделений компании — от ИТ-отдела до АХО. Такая система объединяет в себе входные данные из различных источников для формирования целостного взгляда на потребителя. При использовании SoE любой поток создания ценности, независимо от маршрута, будет получать исчерпывающие данные. Потому система вовлечения — самый адекватный инструмент для формирования правильного потока.
Поток создания ценности с точки зрения ESM
Современные ITSM-платформы обычно расширяют свою ИТ-функциональность путём установки дополнительных модулей для HR, закупок, АХО или других отделов. Проблема в том, что эти модули не всегда способны обрабатывать сквозные межфункциональные потоки создания ценности без дополнительной настройки и даже доработки на уровне кода. Потому что такова «природа» ITSM-софта: в лучшем случае он предлагает управление процессами, или, по-другому, управление ИТ-операциями. А это — неполная реализация ITSM-подхода. Некоторые подразделения ИТ-компании — например, разработчики и отдел ИБ — вносят значительный вклад в совместное создание ценности, но при этом не всегда вовлечены в процессы на уровне ITSM-платформы.
В свою очередь, ESM-подход (Enterprise Service Management) нацелен на комплексное использование ресурсов всей компании. ESM-платформа SimpleOne — это полноценная система вовлечения, которая способна обрабатывать различные потоки создания ценности и обеспечивать автоматизацию процессов в этих потоках. Одно из преимуществ ESM-платформы перед ITSM в том, что можно создать полноценную единообразную экосистему автоматизации предоставления внутренних и внешних услуг, а также сквозного взаимодействия сервисных подразделений.
SimpleOne отличает лёгкость адаптации: инструменты визуальной разработки (Low и No Code) позволяют автоматизировать любой процесс для создания сколь угодно структурированного ценностного потока. SimpleOne выдерживает большие нагрузки, что актуально для крупных корпораций, которым требуется одновременная работа в системе десятков тысяч пользователей.
Экосистема SimpleOne
При устройстве нового сотрудника (онбординг) обычно задействовано сразу несколько отделов: HR, ИБ, Service Desk, АХО. В SimpleOne этот процесс становится сквозным. Каждый из участников использует свой модуль — но в составе единого инструмента автоматизации. Каждый видит общий прогресс по заявке, на каком этапе реализация, каковы взаимосвязи и сроки, понимает, как влияет их работа на итоговый результат. У руководителя нового сотрудника всегда актуальная информация о ходе выполнения заявки; при необходимости он в любой момент подключается к процессу.
Компании-разработчики ПО часто вносят изменения в продукт, получая обратную связь от клиентов или партнёров. В SimpleOne эту цепочку создания ценности легко выстроить в виде понятного и удобного процесса (Workflow). При запросе на дополнительную функциональность заявка регистрируется в системе. Первоначальную обработку производит Service Desk или клиентский отдел. Далее заявка направляется в подсистему управления проектами или управления разработкой ПО (SDLC), откуда поступает в инфраструктурное подразделение и после выполнения возвращается обратно в Service Desk. При этом заинтересованные сотрудники (например, менеджер клиента) всегда обладают актуальной информацией о ходе работ над заявкой. Автоматизация работы каждого из участвующих подразделений реализована в виде полноценного сервисного инструмента внутри единой платформы SimpleOne.
Процессную составляющую можно добавить и в автоматизацию закупок — например, для контроля остатков на складе. В подобного рода задачах SimpleOne может стать заменой специализированному программному обеспечению, которое сложно включить в единую экосистему.
Отметим в заключении главное: SimpleOne помогает сменить парадигму автоматизации бизнес-процессов, а значит, и потока создания ценности. Вместо множества узкофункциональных решений, каждое из которых нужно настраивать и интегрировать между собой, компания использует одну платформу, которую гораздо проще поддерживать. Взаимодействие подразделений становится прозрачным, каждое из них вовлечено в поток.
Сам принцип работы ESM-платформы SimpleOne, её инструменты вовлечения, единая среда взаимодействия подразделений помогают преодолеть бункерный менталитет, смещая акцент с усилий отдельных департаментов на общую цель компании.