Последние несколько лет Google покупает компанию каждые две недели. И все эти поглощения были скорее «стратегическими», нежели «финансовыми», то есть компанию приобретали не ради её финансовых потоков, а ради уникальных разработок, команды и рыночной экспертизы. Для крупных корпораций поглощения — самый эффективный способ поддерживать свой вялый органический рост.
Для собственника бизнеса, в свою очередь, стратегическая продажа является самым лакомым способом выйти с почётом из бизнеса: как правило, стратегические покупатели готовы заплатить значительно более высокую цену, чем финансовые (фонды прямых инвестиций, например), потому что у них есть свои возможности заработать больше на приобретённом активе. К тому же у стратегических покупателей карманы всегда глубже, чем у других покупателей — вроде ваших собственных сотрудников или конкурентов, которые мечтают занять ваше место.
Вот основные причины, по которым крупные компании покупают мелкие.
1. Продавать ваши продукты своим клиентам
Самый распространённый сценарий стратегического поглощения — когда компания с крупной клиентской базой покупает бизнесы с новыми интересными продуктами, интересными той же аудитории клиентов. Например, компания А с большой клиентской базой, покупая компанию Б с хорошим продуктом, но маленькой клиентской базой, может предложить новый продукт существующим клиентам и быстро увеличить доход с минимальными затратами на маркетинг. Данный принцип работает как на потребительском рынке, так и в мире сложных корпоративных продуктов.
К 2005 году компания «Техносерв» уже входила в тройку ведущих системных интеграторов в Восточной Европе, реализуя сложные ИТ-проекты для крупнейших российских корпораций. Но на рынке CRM она раз за разом проигрывала тендеры даже у своих постоянных клиентов более мелким специализированным конкурентам. Наибольших успехов в области CRM в России на тот момент достигла компания Sputnik Labs. Её команда консультантов, состоящая всего из нескольких десятков специалистов, побеждала в любом тендере на внедрение CRM решений среди банковских и телекоммуникационных корпораций, но имела постоянные проблемы роста, связанные с масштабированием внедренческого бизнеса. Купив Sputnik Labs и построив на её основе подразделение «Техносерв Консалтинг», акционеры «Техносерва» получили готовую консалтинговую практику и окупили расходы на приобретение бизнеса с первых же крупных контрактов от собственных клиентов. Сотрудники и руководители Sputnik Labs, в свою очередь, получили новые возможности карьерного роста, а также ресурсы для дальнейшего развития успешной практики. Приобретение бизнеса в данном случае оказалось выгоднее ожесточённой конкурентной борьбы.
2. Использовать вашу технологию, чтобы улучшить свои существующие продукты
Разработка новых продуктов — область, в которой стартапы всегда имеют преимущество перед более крупными конкурентами. У них сильнее стимул сделать что-то особенное и необычное, меньше внутренней бюрократии, выше толерантность к риску. В конце концов, если стартап выпустил на рынок совсем неудачный продукт, он закроется, а аналитики забудут, что он когда-либо существовал. Если провалится продукт крупной корпорации — это может стоить миллиарды в убытках и подмоченной репутации.
9 стартапов из 10 попробуют что-то новое и провалятся, а единственный удачливый сразу привлечёт внимание крупного бизнеса, который готов будет заплатить премию за все риски, что этот стартап взял на себя.
Разработка новых продуктов — область, в которой стартапы всегда имеют преимущество перед более крупными конкурентами.
В жизни удачливых стартапов больше, чем один в каждом сегменте. Это значит, что у лидера этого рынка всегда есть риск того, что №2 или №3 на рынке будет куплен крупным конкурентом и автоматически получит дополнительное преимущество. Это также может подстёгивать к продаже.
Когда акционеры Snapchat отказались от предложения Facebook продаться за $3 млрд, они наверняка осознавали, что не просто отказываются от денег: они открывают доступ к этим деньгам для своих конкурентов. Через несколько месяцев Facebook договорилась с WhatsApp о приобретении последней за $19 млрд. Ян Кум из WhatsApp должен был прислать основателям Snapchat майку с надписью «Я помог продать WhatsApp за $19 млрд, и всё, что я за это получил, — эта дурацкая майка».
3. Заполучить самых умных сотрудников
В моем любимом сериале «Mad Men» компания Sterling Cooper была куплена ради креативного гения Дональда Дрейпера. Хотя участники этой истории выдуманные, крупные компании не только в рекламном бизнесе постоянно покупают более мелких участников рынка ради их сотрудников. В Кремниевой долине даже есть свои негласные «прайс-листы» на специалистов разного уровня. Каждый квалифицированный инженер в команде прибавляет $2 млн к стоимости бизнеса. Если у него есть докторская степень по специальности — это увеличивает стоимость. Команда из 10 инженеров с доказанной способностью делать качественные продукты может быть куплена за $20 млн, даже если в результате поглощения её продукты будут выброшены на помойку. Такие приобретения называются «Acquhiring» (Acquisition + Hiring) — или более политкорректно «Talent Acquisition».
Компании готовы платить миллионы за творческий или инженерный талант горстки сотрудников.
В России культура «поглощения талантов» развита очень слабо, как, впрочем, и в целом по Европе. Это не связано с большей доступностью специалистов или низкими зарплатами: за ведущими специалистами все так же идёт охота. Проблема больше связана с культурой ведения бизнеса и общепринятыми корпоративными принципами. «Зачем нам платить акционерам компании, если мы можем просто переманить к себе самых ценных сотрудников?» — рассуждают многие руководители. Это приводит к «зарплатным войнам», которые в конечном итоге обходятся компании значительно дороже. Нередко более крупные конкуренты выманивают специалистов из стартапов двух–трёхкратным повышением зарплаты и дополнительными социальными преимуществами.
Переманив сотрудника из стартапа с зарплаты в $3 000 на зарплату в $7 000, крупная компания за 3 года потеряет $720 000 (расчёты в таблице).
Это ещё не считая рисков, связанных с интеграцией сотрудника в команду. Риски растут в геометрической прогрессии относительно размеров команды; соответственно, построение эффективной технической команды из 10 человек легко может влететь в миллионы. Почему бы не потратить эти деньги на приобретение слаженной команды, которая является лидером рынка в своём деле? Расходы на персонал после приобретения, несомненно, вырастут, но меньше, чем при ценовой войне. А качественный результат практически гарантирован.
4. Получить новый рынок сбыта для своих товаров
У вас будет самая выгодная переговорная позиция при продаже бизнеса, если за столом напротив вас будут сидеть люди, мечтающие продавать свои товары вашим клиентам. Кто контролирует продажи — контролирует рынок. В период массовой приватизации будущие олигархи создавали «торговые дома» при заводах, отвечающие за сбыт продукции. Покупая на заводе по себестоимости и продавая по рыночной цене, можно было аккумулировать всю добавленную стоимость, чтобы потом на эти деньги скупить акции самого предприятия. В наше время доступ к клиентской базе ценится не меньше. Современные сбытовые организации — это интернет-магазины, а также биржи товаров и услуг (marketplaces), переживающие очередной бурный рост. История взлёта и падения Groupon и других купонных сервисов как нового канала сбыта «залежавшихся» товаров и услуг показывает, насколько высоко инвесторы и стратегические покупатели могут ценить доступ к таким каналам.
На первых раундах игры в «Монополию» вам важнее захватить или собрать стратегически важные карточки улиц, чем сохранить выданные на старте деньги.
Стратегическая ценность каналов продаж настолько высока, что часто отодвигает на второй план экономическую целесообразность этих каналов. Обороты становятся важнее прибыли. Ведущие игроки вроде Amazon могут позволить себе десятилетиями не показывать прибыли и при этом продолжать активно расти и развиваться за счёт новых инвестиций. Это нельзя считать пирамидой в чистом виде, хотя простор для манипуляций здесь огромный. На первых раундах игры в «Монополию» вам важнее захватить или собрать стратегически важные карточки улиц, чем сохранить выданные на старте деньги. Иначе потом вы все равно отдадите эти деньги более удачливым игрокам, попадая раз за разом на их улицы. Интернет предлагает огромное поле для игры в «Монополию», и пока инвесторы не захватят на нем все пустующие клетки, они не остановятся.
Если вы задумались о продаже собственного бизнеса, то стоит понять, какой может быть мотивация для покупки той или иной компанией. Нужно также уметь объяснить потенциальному покупателю, как комбинация из возможностей обеих компаний будет стоить больше, чем каждая из них по отдельности. В России это означает ещё и развитие культуры поглощений, которая существует пока только в зачаточном состоянии.
Автор — предприниматель, инвестор в технологические стартапы. В своё время участвовал в основании Actis (сейчас Wunderman), AdWatch (сейчас AEGIS), Sputnik Labs (сейчас TechnoServ Consulting), Adobe Russia. Автор книги «Электрические методы обогащения». В настоящее время — партнёр венчурного фонда Vestor.In Partners.